in , ,

Los 14 Principios del modelo Toyota

los 14 Principios del modelo Toyota lexus 2021
los 14 Principios del modelo Toyota lexus 2021

Los 14 Principios del modelo Toyota

El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica

Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pasar a la acción. Hay muchas cosas que no entendernos y, por consiguiente, nos preguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propios fallos y puedes corregir simplemente esos fallos; y en un segundo intento, al hacerlo otra vez te das cuenta de otro fallo o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.

Fujio Cho, presidente, Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas «producción». Los coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos reparaciones.

Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente, impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.

Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el sistema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota es la base de docenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers. La máquina que cambió el mundo: las historias de la producción lean (Womack, jones, Ross, 1991) y Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Los empleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras compañías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo.

  • Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de dos a tres años.
  • Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. “Los automóviles de Toyota han estado constantemente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers and Associates, Consumer Reports, y otras firmas durante muchos años.

Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde el primer día y durante tiempo, mientras muchas de las compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguramente ya deberán pasar por el taller al cabo de un año.

• Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se venden como «recomendación de compra», mientras esta cifra es menos del 10% de Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.

• Toyota/Lexus también ha dominado los rankings de «calidad inicial» y durabilidad a largo plazo (de j. D. Powers) durante años. Lexus fue una vez más el coche número uno en fiabilidad, según un informe de calidad de 2003 dej. D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y Honda.

¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como «jusl-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka». Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero las herramientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basada en su comprensión y en la motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una organización del aprendizaje. Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la compañía, describe los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo.

la pirámide 4P del modelo Toyota

El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. Este modelo de Toyota puede ser aplicado en cualquier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de producto, marketing, logística y dirección.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Y EL LEAN PRODUCTION

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción, es la base de gran parte del movimiento “kan production” que ha dominado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años. La razón es que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender el kan como un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural. En muchas compañías donde el kan se ha implementado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.

¿Qué es exactamente una empresa kan? Se podría decir que es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pull) desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción kan se requiere una mentalidad que enfoqué la realización del flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.

Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor número de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño. Toyota además debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad.

Desafortunadamente, muchas compañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan importantes.

Pero considere las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:

Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina y dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción, un desperdicio fundamental en el TPS.

A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. Nivelar la programación (heijunka) es fundamental para el flujo, los sistemas pulí y para minimizar el inventario en la cadena de suministros. (Nivelar la producción significa amortiguar el volumen de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro.)

A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de nuestros trabajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta calidad del mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada.

No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido solamente por el gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más gente de la necesaria.

Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.

En nuestra propia organización al poner a mirar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere.

El resultado es que tanto los clientes internos como los externos se acaban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?».

POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN QUE SON LEAN, PERO NO LO SON

Pero mientras avanzaba el aprendizaje, líderes experimentados de Toyota a advertían que esas herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del poder del TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una compañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la mejora continua.

El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herramientas lean con una profunda «filosofía lean». El pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la manera correcta de hacerlo.

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida». Esta es la clase de aburrimiento que me gusta, ser los mejores en calidad año tras año, las ventas creciendo continuamente, con un rendimiento consistente, con enormes reservas de líquido y por supuesto, con una eficiencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las compañías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Junto con la eficiencia operacional se necesita estar constantemente mejorando e innovando para estar en la cabeza de la competición y evitar la obsolescencia. Mirando el camino recorrido, Toyota lo ha cumplido de forma superlativa.

A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del mundo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad. Las claves del éxito de Toyota es el primer libro que introduce este pensamiento fuera del Japón.

El libro explica a los directivos de cualquier entorno producción, servicios, cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios:

  • Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
  • Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
  • Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas.
  • Perfeccionando los procesos del negocio.
  • Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.

El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizaciones que han tenido éxito usando los principios de Toyota para mejorar su calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está exactamente haciendo esto constituyendo empresas de formación alrededor del mundo para enseñar el modelo Toyota. De hecho, la mayor parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota está en camino de construir la rama autónoma de la empresa liderada y conducida por americanos.

Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota

Mi plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico en la realización de este plan, me apoyaría en una aproximación a/just-in- time. La regla que se debe seguir es no enviar productos ni demasiado pronto ni demasiado larde.

Kiichiro Toyoda Fundador de Toyota Motor Company, 1938

El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de fabricación, llamada «sistema de producción de Toyota» (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces conocido como lean o «producción lean», desde que estas expresiones se han hecho populares en dos besl sellers, La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos, 1991) y Lean Thinhing (Womack, Jones, 1996). Los autores han dejado claro, por otra parte, que la base de investigación en lean es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del mismo.

Lo que es más importante no es el hecho de que una sola familia tuviera el control, sino lo verdaderamente remarcable es la consistencia de su liderazgo y su filosofía durante toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los principios del modelo Toyota se pueden hallar en los primeros inicios de la compañía. Y el «ADN» del modelo Toyota está codificado en cada uno de los líderes de Toyota, sean miembros o no de la familia Toyoda.

LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE

La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a Henry Ford, que creció a finales del siglo xix en una remota comunidad agrícola en las afueras de Nagoya. En esos tiempos la industria más importante era ia textil, y el gobierno japonés, queriendo promover ei desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas industrias rurales diseminadas por todo el japón.

Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso más tarde fue llamado enjapón «el rey de los inventores». De todas maneras, su mejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su manera de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora continua.

LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY

Sus telares «anti-error» convirtieron al modelo de Toyoda en el más popular y, en 1929, envió a su hijo, Kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente a Platt Brothers, el primer fabricante de máquinas de hilar y tejer. Su hijo negoció un precio de 100.000 libras esterlinas y, en 1930, invirtieron este capital en la fundación de la Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999).

Toda persona debe emprender algún gran proyecto como mínimo una vez en su vida. He dedicado gran parte de mi vida en inventar nuevas formas de telares. Ahora es tu tumo. Tú debes esforzarte en concretar algo que pueda beneficiar a la sociedad.

Reingold, 1999

Mientras se fundaba la compañía automovilística tuvo lugar la segunda guerra mundial, Japón fue derrotado y los vencedores americanos podrían haber parado la producción de coches. De hecho, a Kiichiro Toyoda le preocupaba la posibilidad de que, con la ocupación de la posguerra, debiera cerrar su compañía. AI contrario, los americanos se dieron cuenta de la necesidad de camiones para poder reconstruirjapón e incluso ayudaron a Toyota a empezar de nuevo la fabricación de camiones. Como la economía se revitalizó durante la ocupación, Toyota tuvo pocas dificultades en obtener pedidos para sus automóviles, pero la inflación disparada hacía que el dinero perdiera valor y poder cobrar de sus clientes era muy difícil. La falta de líquido fue tan horrible que en un momento de > 1948 la deuda de Toyota era ocho veces el valor total de su capital (Reingold, 1989). Para evitar la bancarrota, Toyota adoptó medidas muy severas de reducción de costes, incluyendo reducciones voluntarias de salario de los directivos, y del diez por ciento del salario de todos los empleados. Esto fue parte de una negociación laboral para evitar los despidos y para mantener la política de Kiichiro Toyoda contraria a los despidos. Finalmente, ni tan sólo las reducciones del salario fueron suficientes. Ello forzó a pedir a 1.600 trabajadores que se «retiraran» voluntariamente. Esto provocó huelgas y manifestaciones de los trabajadores, que en esos tiempos eran algo muy frecuente en todo Japón.

EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)

Toyota Motor Corporation pasó apuros durante los años treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros años, la compañía producía vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito. Durante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy’¿r y Mañana (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre cintas transportadoras, máquinas-herramienta de precisión y economías de escala en su producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la demanda demasiado fragmentada para soportar los altos volúmenes de producción de Estados Unidos (una línea de producción estadounidense producía 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producía tan sólo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces más productiva). Los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían adaptar la fabricación en masa al mercado japonés. ¿Pero cómo?

El sistema de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar grandes cantidades de un limitado número de modelos. Ésta es la explicación de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada vehículo. Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico e internacional. Toyota no tenía liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar). Ford tenía un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para conseguir simultáneamente alta calidad, bajo coste, lead limes cortos y flexibilidad.

FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL

Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje de estudios por plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar deslumbrados por sus progresos en producción.

Se fijaron en las mediciones tradicionales de contabilidad que seguían los directivos, que producían grandes cantidades de piezas y mantenían las máquinas y los trabajadores ocupados, cuyo resultado era la sobreproducción y un flujo muy poco consistente, con defectos escondidos en estos grandes lotes que podían pasar desapercibidos durante semanas. Puestos de trabajo completos estaban desorganizados y fuera de control. Con grandes carretillas movían montañas de materiales por todos lados y las fábricas se parecían más a almacenes que otra cosa. Resumiendo, no quedaron impresionados. De hecho, vieron la oportunidad de atraparlos.

Por eso Ohno hizo lo que cualquier buen directivo habría hecho en su situación: hacer benchmarking de ia competencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También estudió el libro de Ford, Hoy y mañana. Después de todo, uno de los componentes más importantes que Ohno creía que Toyota necesitaba era mejorar el flujo continuo y el mejor ejemplo, en esos momentos, se encontraba en la línea de montaje en movimiento de Ford, Henry Ford había roto la tradición de la producción artesanal, creando el paradigma de la producción en masa que satisfacía las necesidades del joven siglo xx.

Una de las claves que permitían el éxito de la producción en masa era el desarrollo de máquinas-herramientas de precisión y piezas intercambiables (Womack, Jones, Roos, 1991). Usando los principios de la dirección científica iniciada por Frederick Taylor, Ford también trabajó duramente en los estudios de tiempos, en la alta especialización de los trabajadores en tareas, y la separación entre la planificación hecha por los ingenieros y el trabajo llevado a cabo por los trabajadores.

LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE CAMBIÓ EL MUNDO

Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas muchas de sus ideas de Estados Unidos. Una idea muy importante fue el concepto de «sistema de tirado» (pull), inspirado en los supermercados americanos. En cualquier supermercado bien gestionado, cada uno de los artículos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la estantería. De manera que la reposición de material se inicia en su consumo. Aplicado a una planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas anteriormente desde la etapa 1 (hasta llegar a una pequeña cantidad de «stock de seguridad»). En el TPS, cuando la etapa 2 agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la etapa 1, que pide más piezas.

Sin este sistema de tirado, el just-in-time (JIT), uno í de los dos pilares del TPS (el otro es el jidoka, la calidad integrada), nunca se habría desarrollado. El JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permi- 1 ten a una compañía producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con tiempos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades específicas de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la pieza correcta, en j el momento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está en que permite ser reactivo en el día a día a la demanda del cliente, que era l lo que necesitaba exactamente Toyota.

La frase japonesa para esto, atokotdwa o-kyakusama, se convirtió en una de las expresiones más significativas en el JIT, porque en un sistema tirado y significaba que los procesos precedentes debían siempre hacer lo que los procesos sub-secuentes decían. De otra manera, el JIT no funcionaba.

El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio

Muchas huertas compañías americanas respetan tas personas, practican kaizen y otras herramientas del TPS. Pero la que es importante es tener todos estos elementos juntos como un sistema que debe ser practicado día a día, d-e manera muy constante (no en sprints) y de forma exclusiva en el taller.

Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation

Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre «¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la producción, como al final, para el cliente externo). De esta manera queda definido el valor. Si conocemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor añadido de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso: de producción, información o servicios.

Desperdicio-de-una-linea-de-montaje-de-chasis-de-camion

A continuación, describimos los grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de producto, a la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no sólo en las líneas de producción. A éstos se les añadiría un octavo desperdicio, que también he incluido.

  1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobre utilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario.
  2. Esperas (tiempo con inactividad): Generado cuando se desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
  3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea in- eficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos acabados a uno desde un almacén, o entre procesos.
  4. Sobre procesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produce defectos. También se genera desperdicio cuando se producen productos de una calidad más elevada de la requerida.
  5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.
  6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etcétera. También por caminar se considera desperdicio.
  7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo,
  8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario en algún lugar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en masa o en grandes lotes se excusan preguntando, «¿qué problema existe, si la gente y los equipos están produciendo piezas?».

LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE A LAS MEJORAS LEAN

El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales: «Ir a las máquinas, los procesos con valor añadido y mejorar su rendimiento o acelerarlos o cambiar a la persona por un automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo de mejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia en el flujo de valor global.

En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran número de actividades sin valor añadido que se suprimen.

En la producción lean> una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a través de varias operaciones.

EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN CONJUNTO DE TÉCNICAS

Durante décadas, Toyota simplemente se dedicó a aplicar y mejorar el TPS en las plantas, día tras día, sin documentar la teoría del TPS. Los trabajadores y directivos estaban constantemente aprendiendo nuevos métodos y variando antiguos métodos a través de su aplicación en las plantas. La comunicación era fuerte en tanto que era una empresa relativamente pequeña, por eso «las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se divulgaban a otras plantas de Toyota y finalmente a los proveedores. Pero al ir madurando estos procedimientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría. Para eso, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, lo desarrolló con una representación simple: una casa.

El diagrama de la casa del TPS «Los 14 Principios del modelo Toyota»

El sistema de producción de Toyota

Todo elemento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más importante es la manera en que estos elementos se refuerzan unos a otros. El JÍT significa eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger las operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de ía demanda del cliente o takt (palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo). Usando pequeños almacenes (eliminando la «red de seguridad») los problemas como los defectos de calidad serán inmediatamente visibles. Esto refuerza el jidoka, que interrumpe el proceso de producción. Esto significa que los trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente y urgentemente para reanudar la producción.

Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el coste debe, por supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca debemos olvidar que la segundad es la base de todas nuestras actividades. Hay momentos en que las actividades de mejora no actúan en nombre de la seguridad. En esos momentos, debe volverse al punto departida y coger otro camino para lograr nuestro propósito. Pero nunca hay que estar satisfecho con la no acción, sino que se debe cuestionar y redefinir el propósito para lograr la mejora.

Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS

Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido al principio clave de contribuir a la sociedad mediante la práctica de fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades empresariales basadas en ese principio clave han creado valores, creencia y métodos empresariales que a b largo de los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen colectivamente como el modelo Toyota.

Fujio Cho Presidente de Toyota Motor Corporation (del documento The Toyota Way, 2001)

EL MODELO TOYOTA ES MÁS QUE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Así que usted puso en marcha su sistema kanban. (Kanban en japonés significa «tarjeta», «ticket» o «señal» y es una herramienta para gestionar el flujo y ia producción de materiales en el sistema de producción pulí de Toyota.) Luego conecta el andón, un dispositivo de control visual en el área de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en los equipos, u otros problemas usando señales luminosas, audibles, etcétera. Finalmente, con estos dispositivos su sitio de trabajo parece una planta de Toyota.

El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho más que empezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de sí mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comuni- candóse, resolviendo ios problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresión, viendo a excelentes empresas japonesas cómo practican la fabricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo sugerencias de mejora. Pero el modelo Toyota va más allá de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.

Una herramienta Zeanque facilita el trabajo en equipóse denomina «las 5S» (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el capítulo 13), una serie de actividades para eliminar los despilfarras que contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de mejora, la quinta S, sostener, es posiblemente la más dura. Es la que mantiene en vigor las otras cuatro S enfatizando la educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y el entorno del puesto de trabajo.

Los 14 principios –  «Toyota Way»

  • Basamos las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo, aún a costo de metas financieras a corto plazo.
  • Creamos flujos de procesos de mejora continuos
  • Usamos sistemas «Pull» para evitar la sobreproducción.
  • Nivelamos la carga de trabajo: «Level out the workload».
  • Nos orientamos hacia la solución de problemas
  • Estandarizamos tareas y procesos como base de la mejora continua y toma de poder por nuestros empleados.
  • El control visual impide que se oculten los problemas.
  • Utilizamos tecnología fiable y testeada, útil para personas y procesos.
  • Formamos líderes que entienden su trabajo, viven nuestra filosofía y la transmitan al equipo.
  • Desarrollamos personas y equipos excepcionales.
  • Respetamos y apoyamos a la red de aliados y proveedores.
  • Para comprender una situación la verificamos en persona.
  • Consideramos profundamente las opciones, tomamos las decisiones por consenso y las implementamos sin demora.
  • Por medio de la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) la empresa asume un rol de aprendizaje sistemático.

Es bastante posible usar una variedad de herramientas del TPS y aun así seguir sólo con unos pocos principios seleccionados del modelo Toyota. El resultado será saltos en las medidas de productividad a corto plazo que no serán sostenibles.

El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus «Los 14 Principios del modelo Toyota»

Aunque el objetivo parezca, a primera vista, tan elevado como para ser inasequible, si se explica su necesidad a todas las personas involucradas y se insiste en ello, todo el mundo se entusiasmará por el espíritu del desafío, trabajarán juntos y lo alcanzarán.

Ichiro Suzuki, Ingeniero jefe del primer Lexus

Él principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias del mercado. Existen muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cambios en tecnologías de la producción y de la ingeniería de la automoción.

LEXUS: UN NUEVO COCHE, UNA NUEVA DIVISIÓN PARA EL «MICHAEL JORDAN» DE LOS INGENIEROS JEFE

Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo canal de ventas y un nuevo nombre. Comentó la idea con la dirección. Al principio encontró oposición. En Toyota, esto no era de extrañar. La mayoría de los éxitos en Toyota derivan de la mejora continua, de año tras año, parte de la cultura conservadora. Construir un coche lujoso significaba romper con el molde de la construcción de coches japoneses robustos y fiables pero básicos, para competir con los reyes del lujo de Europa. Además, el desarrollo de un coche de lujo significaría simultáneamente desarrollar un vehículo y una compañía de coches: es decir, una compañía de coches dentro de otra compañía de coches.

ESCUCHAR AL CLIENTE Y HACER BENCHMARKING DE LA COMPETENCIA

Concretar un buen concepto, con sus consecuentes objetivos, puede hacer o deshacer cualquier planificación del desarrollo de un vehículo. Si el concepto de producto no está bien pensado y no se ha identificado convenientemente el mercado, si el vehículo no impacta en el mercado correctamente, entonces no importará ni siquiera una excelente ejecución del programa.

La eficiencia no es lo mismo que la efectividad en el desarrollo de un nuevo producto. La efectividad empieza con lo que popularmente se conoce como «frontal impreciso» cuando el juicio y los datos cualitativos normalmente toman un mayor rol que los análisis científicos y los precisos estudios de ingeniería. En términos del modelo Toyota, una consideración completa en la toma de decisiones (Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando completamente todas las opciones, implementándolas rápidamente) significa pensar delicadamente en los pros y los contras de todas las posibles soluciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por un camino en concreto. El Lexus empezó con una completa evaluación de las metas del vehículo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros, Para ajustar sus objetivos, Suzuki tuvo en cuenta cuidadosamente a la competencia.

En este resumen en forma de tabla, Suzuki se esfuerza en comunicarse en un solo trozo de papel, de esta manera el lector ve de un vistazo los puntos más importantes considerados en la toma de decisiones.

Razones de compra y rechazo de coches de lujo (año 80)

Seguidamente se muestra un ranking de lo particularmente importante para ios compradores de Mercedes (1 = lo más importante):

  1. Estatus y prestigio de imagen.
  2. Alta calidad.
  3. Precio de reventa.
  4. Prestaciones (por ejemplo, maniobrabilidad, conducción, potencia).
  5. Seguridad.

Más que cualquier otra información recogida, en esta clasificación la importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas a Suzuki, ya que consideraba el coche como un vehículo de transporte y no como «un ornamento».

Si se pretende diseñar un coche que vaya muy rápido, es muy conveniente reducir la resistencia aerodinámica. Estos dos elementos están en armonía. Cuando se corre a velocidades de 250 km/h, la resistencia del aire alcanza valores iguales o superiores al 95 por ciento.

El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus

Objetivos para el lexus

Esto conduce a los dos objetivos de guía para la planificación del Lexus.

  1. Eliminar los ruidos, las vibraciones y dureza desde su causa raíz (y no con medidas sobre el efecto).
  2. Mantener el concepto de «y aun así», comparando sin compromisos a diferencia del diseño tradicional del automóvil. El primero, en el fondo, estaba relacionado principalmente con la precisión de las diferentes piezas —la precisión con que las piezas eran fabricadas.

ALCANZANDO OBJETIVOS «SIN COMPROMISO»

La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del diseño del motor y principalmente de la ingeniería de producción.

Cada una de las personas de estos distintos departamentos, I+D, Ingeniería de Producción, etcétera, observaban la política seguida por sus superiores, para saber cómo actuar, naturalmente. Existen muchos inconvenientes y problemas por el camino, sin embargo, cada vez que surgía uno yo decía mil veces, diez mil veces, las medidas de contención en la raíz, llevan consigo el concepto de “esto y, aun así, esto otro”. El resultado no dependía únicamente de mi esfuerzo personal, sino también de todos los que a lo largo del camino se oponían al proyecto y a todos los que sí seguían la idea de alcanzar los objetivos que yo había fijado al principio.

What do you think?

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

GIPHY App Key not set. Please check settings

One Comment

Rasgos de un emprendedor inteligente

Rasgos de un emprendedor inteligente

Trabajos online que puedo hacer desde casa

Trabajos online que puedo hacer desde casa